エンジニア組織づくりを成功させる戦略とは？課題や成功事例も解説

エンジニア組織をつくっていくなかで、内製化を進める企業が増加傾向にあります。内製化とは、外部委託していた業務を、自社内で行うように切り替えることです。内製化は「outsourcing（外部委託）」とは反対に、「insourcing」と訳せます。

エンジニア組織づくりに難しさを感じている企業は、他社の事例を知ると参考になる部分があるかもしれません。

この記事では、エンジニア組織づくりの課題や内製化のメリット・デメリット、エンジニア組織づくりに成功した企業事例をまとめています。

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エンジニア組織の内製化を進める企業が増加傾向であることが、IT専門調査会社 インターナショナルデーターコーポレイションジャパン株式会社（IDC Japan 株式会社）の調査によって分かりました。

同調査である「2022年　国内CIO調査　ITサービス／アウトソーシング利用実態」によると、社内ITエンジニアが「現在いる」「今後雇用／任命する」と答えた企業が7割を超えています。大企業だけでなく、従業員数100～999人の企業においても、「社内ITエンジニアがいる⇒今後も増やす」が26.8%、「社内ITエンジニアがいる⇒今後も現状維持」が47.4%、「社内ITエンジニアはいない→今後は採用／任命する」が7.4%と、エンジニア組織の内製化を進める企業が多いことが分かります。

一方で、従業員が100人以下の企業の社内ITエンジニアの在籍率は50％を下回っており、社内ITエンジニアを今後も採用しないと答えた企業の割合は約50％もありました。エンジニア組織の内製化・人材獲得の難しさ

参考：IT投資動向に関する国内CIO調査結果を発表

エンジニア組織づくりにおける、企業が抱える課題を解説します。

現在の市況において、エンジニアの採用難易度は高まっています。エンジニアの新規有効求人倍率は、2019年12月の4.7倍をピークに、新型コロナウィルス感染症の影響を受けて減少し、その後増減を繰り返しながら、2021年4月には2.1倍にまで下がりました。

しかし、2021年5月からは再度増加し、2022年12月には4.4倍という数値を出しています。

参照：一般職業紹介状況[季節調整値（除パート）]（令和4年12月分）（図：弊社作成）

DX推進などデジタル技術の発達が求められる現代において、エンジニアの採用難易度はますます上がっていくといえるでしょう。

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エンジニアの新規有効求人倍率が高いことから分かるように、エンジニアは多くの企業で求められています。経済産業省の発表によると、2030年にはIT人材が約79万人不足するという統計もあるため、エンジニアの需要の高さが見て取れるでしょう。

参考：経済産業省 - IT 人材需給に関する調査-　調査報告書（2019年3月）

また、優秀なエンジニアほど、好条件の企業に就職してしまい、転職市場に再度出てこなくなる可能性が高いため、優秀な人材確保が難しい現状です。

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エンジニアと営業、エンジニアと経営層など、組織間に対立が生じることも、エンジニア組織づくりにおける課題として挙げられます。例えば、営業が無理な納期で仕事を受注した場合、システム開発を行うエンジニアにとっては「こちらの作業を分かっていない」と不満に感じられます。一方で、エンジニアが工数の見積もりを誤った場合、取引先に謝罪するのは営業のため、エンジニアに対しマイナスな感情を抱くかもしれません。

エンジニアは経営層とも対立することがあります。エンジニアは、経営層の指示で動き、成果を出せなかった場合、モチベーションが下がるでしょう。一方で、経営層は、エンジニアがただ指示を待っているように感じられて、もどかしさを感じることがあります。

せっかくエンジニアを採用しても、退職されてしまっては採用コストや教育コストの無駄となってしまうため、エンジニアが離職しない組織づくりをすることが大切です。

エンジニアが退職してしまう主な理由を解説します。

エンジニアが退職する理由のひとつは、給与が低いことです。例えば、大手企業の下請けとしてSESとして仕事を受けるエンジニアの場合、SES上部の社員と同等の仕事をしていても給与が低いことがあります。

また、年収アップの見込みが低いことも、退職理由として挙げられます。現代は、能力主義の企業が増加していますが、年功序列や勤続年数で給与が上がる企業もあります。エンジニアが中途採用で年功序列の企業などに入社した場合、スキルに見合った給与をもらえていないと感じ、退職に至る可能性があるでしょう。

同じ業務の繰り返しでスキルアップができない仕事や、自分に合わない業務でやりがいが感じられない仕事をするエンジニアは、自分のスキルアップや希望する業務を求めて転職しようと考えるかもしれません。

また、さまざまな業務にチャレンジできない環境で、自分のキャリアパスに不安を覚えるエンジニアや、希望業務をヒアリングされないことに不満を抱くエンジニアもいます。

残業や休日出勤が多い場合、身体的、精神的に疲弊してしまうため、退職を意識するエンジニアが多いと考えられます。難しい納期や急な仕様変更などに対応している企業で働いているエンジニアは、残業や休日出勤が相次ぎ、十分な休息やプライベートの時間を過ごせていないかもしれません。

身体を休められなかったり、自分の時間を過ごせなかったりするエンジニアは、企業に対して不満を抱き、退職に至るでしょう。心身の調子が悪化すれば、精神的な病を患ってしまい、退職や休職に至るケースも考えられます。

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エンジニア組織を内製化するメリットとデメリットを解説します。

エンジニア組織づくりの参考として、ぜひご確認ください。

┃迅速・臨機応変な対応が可能になる

エンジニア組織を内製化すると、迅速で、臨機応変な対応が可能になります。業務を外部委託する場合、業務内容のすり合わせや情報共有、進捗管理などに時間がかかりますが、内製化すると、自社内で業務を完結できるため、スピーディーな意思疎通や共有が可能です。

また、外部委託の場合は、追加業務が発生した際に業務内容の依頼や追加コストの交渉、支払いが生じるでしょう。一方で、内製化していれば、自社内の工程やリソースなどを確認すれば対応の可否を検討できるため、業務を臨機応変に進めていくことができます。

┃ノウハウを蓄積できる

業務を内製化することで、知識や技術などのノウハウを自社に蓄積できます。業務を外部委託していると、委託先企業が業務を担ってくれるため、自社にノウハウが構築されづらいというケースもあります。

また、退職などにより、委託先企業の自社の担当者が何度も入れ替わった場合、引き継ぎ漏れや当初のシステムの状態が分からないなどの理由で、ブラックボックス化することも考えられます。

業務を内製化できれば、ノウハウが蓄積できたり、システムのブラックボックス化を防げたりする可能性が高まるため、自社の組織力の向上につながるでしょう。

┃外部委託コストを削減できる

業務を内製化すると、外部委託にかかるコストを削減できます。外部委託コストは、業務の専門性が高いほど高額になる傾向があるため、自社の予算を圧迫するでしょう。

しかし、業務を内製化できれば、外部委託コストがかからずに済んだり、業務を進めるにつれ、より効率的な工程になるように改善できたりして、自社コストを抑えられると考えられます。

┃セキュリティが向上する

自社の業務を外部委託するにあたり、企業情報や顧客情報を外部企業に提供することは、セキュリティの観点から不安が残ります。情報の誤送信や、紙ベースの場合は紛失などによって、機密情報が外部に漏れる恐れがあるため、機密情報は外部に持ち出さないことが望ましいです。

内製化をすれば確実に安全だとはいえませんが、外部に情報が漏れてしまうリスク低減につながるといえます。

┃人材育成するコストと時間がかかる

外部委託していた業務を内製化する場合、対象業務を遂行できる人材を育成するコストや時間がかかる可能性が高いです。自社で対応できる人材がいない、リソースがないなどの理由で、業務を外部委託していると思われるため、内製化にあたり、人材の育成目的で講師を呼んだり、外部研修を行なったりすると、コストが大きくなる恐れがあります。

また、人材育成ではなく、新たに業務を行える人材を採用する場合は、採用コストもかかるでしょう。人材が業務を行えるまでに育つ時間やコストを考えると、企業にとって大きな負担となるかもしれません。

┃設備を整えるコストがかかる

業務を内製化する場合、対象業務を行えるように設備を整えるコストがかかります。エンジニアが滞りなく業務を行うには、スペックの高いパソコン、回線速度の速さ、必要なソフトウェア、必要な数のモニターなどの備品の充足が求められるでしょう。また、腰に負担がかかりづらい椅子やデスク周りの機器、消耗品なども、エンジニアが求めるものを用意したほうが、作業が捗るかもしれません。

設備や備品の導入には、初期費用やランニングコストがかかるため、商品やサービスを比較検討し、自社の予算や環境に合ったものを見極めることが大切です。

また、設備の導入やソフトウェアの開発には時間がかかることも考えられます。対象業務に着手する前に準備が整い終わるよう、導入にかかる時間なども把握しておきましょう。

┃業務コストが不明瞭になる

業務の外部委託は、外部委託コストとして対象業務のコストが明確でしたが、内製化することにより、対象業務に関するコストが不明瞭になるデメリットがあります。

内製化した業務の人件費や設備費などの費用内訳は、一般社員が容易に確認できない可能性が高いです。また、ほかの業務と対象業務のコストが混同し、コストの把握が難しくなる恐れがあります。

業務コストが不明瞭になることで、業務に関するコスト意識が低下するかもしれないため、コスト管理方法をあらかじめ決めておくといいでしょう。

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エンジニア組織づくりを成功させるには、次の5つのポイントを踏まえることが大切です。

エンジニア組織づくりの成功ポイントを解説します。

エンジニアが共感できるビジョンを、エンジニアとともにつくり上げていきましょう。エンジニアの退職理由のひとつとして、やりがいが感じられないことが挙げられます。

企業が一方的なビジョンを掲げ、共感できないエンジニアに対して押し付けるようなことをすれば、エンジニアの業務への意欲や自社への愛着が失われる恐れがあります。

エンジニアも企業という組織の一員のため、企業はエンジニアの意見も取り入れながらビジョンをつくると、エンジニアに会社に対する愛着や信頼、業務をこなすことにやりがいを感じられるかもしれません。

エンジニアとのミスマッチを防止するためには、エンジニアのビジョンへの共感や、社風とのマッチ度などを重視した採用を行うことが大切です。

例えば、エンジニアのスキルや経歴重視で採用を行なった場合、自社のビジョンや社風に合わず、早期離職に至ったり、ほかのメンバーとの連携が取れなかったりする恐れがあります。

ビジョンへ共感したり社風にマッチしたりするエンジニアは、働きやすさや業務へのやりがいを感じ、モチベーション高く活動できると考えられるため、スキルなどのハード面だけではなく、ソフト面でのマッチングを重視した採用を実施していくとよいでしょう。

実際に業務を遂行するエンジニアと、案件を受注してくる営業などの間で、意見のすれ違いやコミュニケーション不足などによって、部門間で対立してしまうケースがあります。そのため、エンジニア組織づくりにおいては組織や部門間のコミュニケーションを活性化することが重要といえます。

エンジニア組織づくりの課題として挙げられる組織間の対立ですが、お互いの理解の低さが原因と考えられるため、コミュニケーションを密に取ったり、相手の仕事を尊重したりして、相互理解を深めることで改善するかもしれません。

また、「相手の都合や考えを理解しよう」と思うことも大切ですが、エンジニアと他の部門が気持ちよく仕事をできるように、あらかじめ「取引先の値下げ交渉に応じる前に、一旦社に持ち帰る」などのルールを社内に設けておくことも効果的です。

エンジニアのキャリアパスを設計し、コミュニケーションを取ることで、エンジニアがやりたいことを実現しながら成長できる機会を与えられる可能性があります。

設計したキャリアパスを基に、エンジニアとコミュニケーションを取ると、エンジニアが目指していること、やりたいことが把握しやすいでしょう。エンジニアのキャリアを企業がすべて決めるのではなく、エンジニアの意思も尊重し、人事異動の際などには選択肢を複数用意すると、エンジニアのモチベーションやエンゲージメントの向上につながるかもしれません。

また、エンジニアのスキルレベルに合った昇給制度や評価制度を設けることも大切です。自分のスキルや働きに見合った評価をもらえない場合、エンジニアに不満が溜まる恐れがあります。エンジニアの成果に応じてインセンティブを設けたり、スキル取得などで評価したりする場合、エンジニアの自社に対する満足度が高まると考えられます。

エンジニアはチームで業務を行うケースが多いため、人間関係に悩みを抱いたり、仕事の進め方に不満を感じたりすることもあるでしょう。仕事や人間関係に関する悩みを、部下から上司へ積極的に打ち明けることは難しいと考えられるため、定期的に面談をするなど、エンジニア一人ひとりとコミュニケーションを取る仕組みを構築することが大切です。

エンジニアとコミュニケーションを取る際の注意点は、エンジニアを叱ったり、感情を無視したりしないことです。エンジニアは聞き手を信頼して話をしてくれるため、蔑ろにするような対応を取ると信頼感を喪失し、本音で話してくれなくなる恐れがあります。

上司や企業は、エンジニア一人ひとりに寄り添う意識を持ち、企業の動きで改善できることは改善していくくらいの気持ちでいましょう。

成長するエンジニア組織づくりに成功した企業の事例をご紹介します。

エンジニア組織づくりを行なっている企業は、ぜひご参考にしてください。

┃①組織の課題

厳しい経営状況だった企業の課題は、開発サイドとビジネスサイドの対立により、エンジニアの退職が相次いで組織が崩壊していたことでした。

開発サイドは、ビジネスサイドが要求するサービスの開発が収益につながらず、徒労感や不信感を抱き、ビジネスサイドは、開発サイドが指示待ち状態であることにもどかしさを感じていた状況でした。

次第に開発サイド、ビジネスサイドの溝が深まり、コミュニケーションが減ったことで経営回復にも諦念が募り、退職者が相次ぐようになりました。

┃②実施した施策・結果

企業は、開発サイドが「指示待ち」をするのではなく、「自分ごととして考える」ように開発文化を醸成したり、採用方針を変更したりすることで、課題解決を図りました。

開発文化の醸成では、開発サイドがビジネスサイドが認識している問題や顧客の課題を把握するように努めたり、開発の提案をしたりして、コミュニケーションの活性化や積極的な開発を行いました。

また、転職者のスキルや経歴ではなく、開発サイドが能動的に動く新しい開発文化に馴染めるかどうかを重視して採用するように採用方針を変更しました。

その結果、従業員満足度診断の偏差値が47だった企業は、偏差値83という上位0.05％に入るほどの数値を出すまでに成長しました。企業のサービスのユーザー数も増加し、順調な経営を行えています。

┃①組織の課題

エンジニアを中途採用していた企業は、エンジニア自らがつくったプロダクトの品質を自分で確認せず、効率がいいからとベテラン勢が揃っているQAチームにテストを依頼することに、自立性の低さを感じていました。

また、スキルや経験が豊富なエンジニアが揃っていたため、現場が若手の育成に対して消極的だったことも、今後の企業の成長への危機感を生じさせていました。

┃②実施した施策・結果

企業は、エンジニアの自立性を促進するために、自分で考えて行動できる機会をつくるように意識しています。また、自社のカルチャーをエンジニアに伝え、自分が成長できる指針を明らかにしています。その結果、自社のカルチャーが浸透し、エンジニアの自立性の促進につながりました。

若手の育成に関しては、今後、インターンなどで若手人材を社に入れ、自社にどのような課題点があるのかを把握、排除していったり、若手育成に対する考えを社に示したりして、育成環境を整えていく考えを持っています。

┃①組織の課題

転職や就職に関するサービスを運営している企業は、新メンバー参入時の課題として、サービスやプロダクトへの理解不足がありました。また、設定した開発工程の最中に新たなタスクがくるなどの課題を抱えていました。

┃②実施した施策・結果

企業は、エンジニアのみが行なっていた毎日の朝会を全職種の人が集まるようにし、コミュニケーションの機会を増やして社員が業務理解を深めたり、課題を理解したりすることに成功しました。

また、人が入れ替わっても安定した開発組織を維持できるように、若手人材にも早々に重要なポジションを任せるなどして、業務が属人化しないように工夫も施しています。

┃①組織の課題

エンジニアを1000名体制にしようとしていた企業は、自社のバリューの捉え方がエンジニア一人ひとりで違うことに気付きました。企業は、組織規模の拡大に伴い、組織のパフォーマンスが落ちたりエンジニアの成長スピードが遅くなったりすることは避けたいと感じ、エンジニア全員の方向性を統一しつつ、エンジニアそれぞれがやりたいことのできる組織をつくることを考えました。

┃②実施した施策・結果

企業は、海外企業の事例を確認し、組織が巨大化するとパフォーマンスが落ちたり、組織が回りづらくなったりする日本組織との違いを発見しました。自社の課題を解決するために、PMだけでなくEM（Engineering Manager）体制を導入し、エンジニアのアサインや採用を、PMではなくエンジニアに詳しいEMに任せるようにしました。

その結果、エンジニアの希望を実現しやすくなったり、エンジニアが自身のキャリアを描きやすくなったりして、組織の強さや柔軟さが増しました。

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最後までお読みいただき、ありがとうございました。少しでも参考になれば幸いです。

 

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