コンピテンシー面接とは？質問例や手順、評価項目の具体例を紹介！

コンピテンシー面接（適性面接）とは、候補者の行動特性を見抜き、自社で成果を上げられるかを評価する面接手法のことです。

コンピテンシー面接を実施すると、中途採用において悩まれることも多い、候補者とのミスマッチを防止できる可能性が高まります。

この記事では、コンピテンシー面接と従来の採用面接との違い、メリット、コンピテンシー項目の具体例をまとめているため、ぜひご参考にしてください。

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コンピテンシー面接とは、候補者の行動特性を見抜き、自社で成果を上げられるかを評価する面接手法のことで、「適性面接」とも呼ばれます。

「コンピテンシー（competency）」とは、英語で「能力」「技量」などの意味がありますが、ビジネスでは、「高い成果を出す人の行動特性」を指します。

コンピテンシー面接の特徴は、候補者の「知識」「行動」「技能」といった見えやすい部分ではなく、「性格」「動機」「価値観」という見えづらい部分を重視し、過去の行動を振り返ってもらう質問をして行動特性を見極めることです。

（１）コンピテンシー面接が注目されている背景

コンピテンシー面接が注目されている背景には、少子化による人手不足があります。日本は現在、少子化の影響で人材不足となっており、企業の多くが採用活動に難しさを感じています。

せっかく人材を採用できても、早期離職された場合はまた採用活動をしなければならなくなり、企業のコストや労力がかさむでしょう。

そのため、長期的に活躍してくれる人材を採用することが重要であり、知識などの顕在的な能力だけでなく、価値観などの潜在的な面にも注目し、ミスマッチ防止をはかることが求められます。

コンピテンシー面接を行うと、候補者の行動特性を見極められ、ミスマッチ防止や自社の成長につながる人材の採用となる可能性があるため、現在注目されています。

コンピテンシー面接と従来の採用面接の違いを、下表にまとめました。

コンピテンシー面接と従来の採用面接は、評価するポイントや質問方法などに違いがあります。従来の採用面接は、候補者の第一印象などといった面接官の主観の影響が大きい項目で評価する傾向があったため、採用メンバー間の評価が一致しなかったり、ミスマッチを招いたりしていました。

一方で、コンピテンシー面接の場合は、候補者の過去の行動動機などから評価するため、客観的事実に基づいて判断でき、選考の精度を高められます。

また、コンピテンシー面接は、従来の面接のように「どのような実績を上げたか」ではなく「どのように実績を上げたか」を深掘りし、候補者の行動や考え方を知るため、自社でも実績を出せそうかを判断できるでしょう。

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コンピテンシー面接には、次の4つのメリットがあります。

コンピテンシー面接を行うメリットの詳細をご紹介します。

（１）候補者の本音を引き出しやすくなる

コンピテンシー面接は、候補者の過去の事実を聞き取るため、本音を引き出しやすいです。候補者の「事実」を深掘りすると、嘘をついている場合は動揺したり、話に一貫性がなくなったりするため、履歴書に書かれている自己PRや経歴などとの矛盾や誇張を見抜きやすくなります。

候補者の本音を引き出し、本質を見極められれば、本当に自社で活躍できる人材かを適切に判断できるでしょう。

（２）候補者と企業の相性を確認できてミスマッチの防止につながる

コンピテンシー面接を行う際には、自社のハイパフォーマー社員をモデルとし、候補者が同様の行動特性かを確認することで自社へのマッチ度をはかります。

そのため、候補者と自社のハイパフォーマー社員の行動特性を比較することで、候補者と企業の相性を確認でき、ミスマッチの防止につなげられます。

（３）面接官ごとの評価基準のバラツキを抑制できる

コンピテンシー面接は、面接官が共有のマニュアルを用いて候補者を評価するため、主観や思い込みといった面接官ごとの評価のバラツキを抑制できるメリットがあります。

マニュアルによって評価基準が統一されれば、候補者のチェックすべき項目が明確化され、採用経験が浅い社員でも適切に評価できるでしょう。

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（４）候補者の入社後イメージが湧きやすくなる

候補者の過去の行動を質問するコンピテンシー面接を行うと、候補者の入社後のイメージが湧きやすくなります。コンピテンシー面接は、事実ベースで候補者の業務における行動を把握できるため、入社後にどのように行動するのか、活躍してくれそうかをイメージしやすいです。

候補者が活躍するイメージを鮮明に描けた場合、実際に入社したあとにも成果を出せるなどして、ミスマッチとなる可能性が低いと考えられます。

コンピテンシー面接には、次のようなデメリットや注意点もあります。

企業によっては、コンピテンシー面接の導入に不向きな場合があるため、事前に注意点を把握しておくといいでしょう。

（１）モデルとなるハイパフォーマー社員が必要

コンピテンシー面接をするには、コンピテンシーモデルとなるハイパフォーマー社員が必要です。

自社で活躍している人材を分析して面接での質問などを作成するため、ハイパフォーマー社員がいないとコンピテンシー面接の実施自体が難しいでしょう。

ハイパフォーマー社員がいない場合、理想像から作成する方法がありますが、理想が高くなり現実感のないコンピテンシーモデルにならないように注意しなければいけません。

（２）コンピテンシーモデルの作成に時間がかかる

コンピテンシーモデルの作成には、多大な時間を要します。ハイパフォーマー社員へのヒアリングや行動特性の分析といった工程を、募集職種やポジションごとに行わなければならず、適切に準備できなければ効果を得られない恐れがあります。

そのため、リソースを割けない企業や、人材を急募したい企業は向いていないかもしれません。

（３）コンピテンシーモデルを定期的に見直す必要がある

作成したコンピテンシーモデルは、定期的に見直し、時代や市況の変化に合わせて改善していくことが求められます。自社が作成したコンピテンシーモデルが、変化が激しい現代において永続的に使えるとは限りません。

コンピテンシーモデルが採用の成功につながっているか、採用した人材が活躍しているかを分析して、必要であれば改善することが、コンピテンシー面接のメリットを得るために大切です。

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コンピテンシー面接は、次の5ステップで実施します。

コンピテンシー面接の導入を検討中の企業は、ぜひ確認しておきましょう。

（１）活躍社員の行動特性を言語化してコンピテンシーモデルを作成する

まずは、自社で活躍している社員の行動特性を言語化して、コンピテンシーモデルを作成します。ハイパフォーマー社員は、部署やポジションごとに特定し、ヒアリングを行いましょう。

具体的には、次のようなことを聞き取ります。

ハイパフォーマー社員一人ひとりの行動特性から、考え方やとった行動の共通点を見出し、言語化していきます。コンピテンシーモデルを作成する際には、言語化した内容と、自社のビジョンや価値観がマッチしているかを確認し、乖離のないようにすることが大切です。

（２）面接時の評価項目を定める

次に、面接時の評価項目を定めます。ミスマッチを防ぐために、募集職種やポジションに応じて評価項目を定めるといいでしょう。具体的なコンピテンシー項目は、「７. コンピテンシー項目の具体例」をご覧ください。

定めた評価項目はマニュアル化しておきますが、質問と回答もセットで示し、フロー化しておくと評価しやすいです。数値で評価する場合は、点数化によって合否の判断もしやすくなります。

マニュアルを細かく設定しておくことで、面接官の認識相違を防いだり、判断の迷いを最小限に抑えたりできるでしょう。

（３）面接評価シートを作成して面接官に共有する

面接評価シートとは、自社が定めた評価項目や評価基準、候補者への質問などが記されているチェックシートのことです。

前述の「（２）面接時の評価項目を定める」の内容を踏まえて作成すると、効率的に評価できるでしょう。

また、作成した面接評価シートは、面接官に共有し、使い方や考え方の認識を統一することが大切です。面接官が適切に面接評価シートを扱えない場合、自社に合う人材を採用する機会を損失したり、ミスマッチを招いたりする恐れがあるため、忘れずに共有しましょう。

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（４）行動特性に沿った質問を用意し面接を実施する

行動特性に沿った質問を用意し、面接を実施します。例えば、行動特性によって次のような質問が考えられるでしょう。

質問への回答に対する評価は、「（５）コンピテンシーレベルを基準に評価をする」で説明しているコンピテンシーレベルを基準にすると、候補者の性格や価値観などを確認できます。

また、行動特性に沿った質問は、後述（「６．コンピテンシー面接の質問例」）のSTAR面接で行うと、候補者の経験を深掘りできて本質を見抜きやすいです。

（５）コンピテンシーレベルを基準に評価をする

候補者を評価する際には、コンピテンシーレベルを基準にすることをオススメします。コンピテンシーレベルとは、行動特性を次の5段階に分類したものです。

企業によって人材に求めるコンピテンシーレベルは異なるため、「自社にはどのレベルの人材が必要か？」を明確にしたうえで、候補者がレベルに達しているかを評価するといいでしょう。

それぞれの行動特性の具体的な内容を、下記にまとめました。

   レベル1：受動行動

受動行動は、仕事に対して受け身な状態を指します。受動行動の人材は、面倒ごとを嫌い、責任感も希薄な傾向があるため、自ら仕事を見つけたり、発案したりすることがなく、「指示されたことしかしない」といった主体性に欠けた思考をしているケースがあるでしょう。

   レベル2：通常行動

通常行動は、自分の仕事に責任感を持ち、ミスなく遂行できる状態を指します。仕事をマニュアルどおりに進められたり、期日を守ったりといった社会人として求められるレベルは備えていますが、業務効率化を図る、アイデアを出すなどの行動はありません。

   レベル3：能動行動

能動行動は、目標達成や業務遂行のために必要な行動を自ら考え、実施できる状態のことです。指示がない、マニュアルに載っていないといった場合でも、「いま何をすべきか？」を積極的に考え、行動に移します。

例えば、保険の営業担当の場合、顧客が「もうすぐ子供が産まれる」と話していたら、学資保険の設計書を作り、顧客に提案しに行くでしょう。新人教育を任された場合は、わかりやすいマニュアルを作ったり、教育計画を立てたりします。

   レベル4：創造・課題解決行動

創造・課題解決行動は、課題解決のために工夫や発案などの行動を自ら起こせる状態を指します。自分の業務や役割にとらわれず、周囲の人にも影響を与えるような行動を起こせるでしょう。

例えば、「部署間の連携強化のために効率的に情報共有できるアイデアを出し、導入する」「若手社員の営業力を伸ばすために、ロールプレイングを実施して指導する」などが挙げられます。

   レベル5：パラダイム転換行動

パラダイム転換行動は、独創的なアイデアで企業の固定観念を覆し、前例のない取り組みによって成果を上げるなど、自らの行動によって企業全体に有意義な影響を与えることです。

例えば、「企業成長のために、自社にとって未知の分野である事業を起ち上げる」「デジタル技術を導入して業務効率化を図り、残業時間を0にする」などの行動が該当します。

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コンピテンシー面接では、候補者の過去の行動を深掘りするために、STARのフレームワークを使った「STAR面接」を行うことをオススメします。

STARは、次の4つの頭文字から成り立っています。

項目ごとにどのような内容を聞き取るのか、具体的な質問例とともに解説します。

（１）Situation（状況）

Situation（状況）項目では、候補者の過去の状況を聞き取ります。具体的には、所属していた組織、ポジション、取り組んでいた仕事内容や期間、規模、取り組んだ背景などです。

事前に定めているコンピテンシーモデルに応じた質問をすると、候補者が自社の求める行動特性かを見極めやすくなるため、効果的でしょう。

（２）Task（課題）

Task（課題）項目では、業務における課題や目標、トラブルを聞き取ります。どのような課題や目標があったのか、課題の特定や目標を設定した理由、トラブルの原因などを質問することで、自ら課題を発見できるか、問題解決能力があるかを把握できるでしょう。

（３）Action（行動）

Action（行動）項目で聞き取ることは、Task（課題）項目で聞き取った内容に対する行動です。候補者がどのように考えて行動に移したのかを知ることは、候補者の価値観や性格の理解につながるでしょう。

（４）Result（結果）

Result（結果）項目では、候補者が行動した結果や、学んだことなどを聞き取ります。候補者が自らの行動で得た結果をどのように受け止めたのか、他者はどのように評価したのかなどを確認できるため、自社にマッチしているかの判断がしやすくなります。

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面接時のコンピテンシー評価項目を定める際には、次の7つの項目を参考にするといいでしょう。

（１）成熟性・自己理解力

成熟性・自己理解力は、社会人に求められる能力として挙げられます。一般的なビジネスマナーをそなえている、自分の能力を理解している、自分の言動の影響を考えられるなどが該当するため、全社に共通します。

（２）意思決定力

意思決定力は、自分で考えて行動する能力や、他者の意見を素直に聞く傾聴力などの、業務をするうえで必要な能力を評価するため、全社共通の項目といえるでしょう。

（３）目標達成・チャレンジ精神

目標達成・チャレンジ精神は、数値化された目標がある営業などの職種に向いていますが、目標達成に向けた意欲はすべての社員に必要なため、全社共通ともいえる項目です。

（４）組織・チームワーク力

組織・チームワーク力は、人と協力したり関わったりなど、適切なコミュニケーションをとれる能力を評価します。人とのコミュニケーション能力はどの企業でも求められますが、特にチーム行動が重要な職種に向いているでしょう。

（５）戦略的思考能力

戦略的思考能力は、問題の分析・解決能力や多角的な思考力、発想力などを評価します。戦略的思考能力は、主に企画職やクリエイティブ職に活用できます。

（６）業務遂行能力

業務遂行能力は、業務をスムーズに進める能力のため、主に管理職に求められます。

（７）リーダーシップ力

リーダーシップ力は、チームメンバーを統率し、組織の方針や目標に向かって動かす能力を指します。リーダーシップ力は、リーダーシップを発揮する立場である管理職などに向いている評価項目です。

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