心理的安全性が高い組織とは？ぬるま湯組織との違いや作り方を解説

「心理的安全性」と「ぬるま湯組織」は、混同されることもありますが全く異なる実態のため、適切に把握しておくことが大切です。

この記事では、心理的安全性が高い組織とぬるま湯組織の違い、心理的安全性のメリットと測定チェックポイント、高めるための施策をご紹介します。

従業員の離職率を下げたい、職場のコミュニケーションを活性化したいという企業様は、ぜひご覧ください。

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心理的安全性について、意味や注目されている背景を解説します。

また、「心理的安全性が高い組織はぬるま湯組織じゃないのか？」と混同されることもありますが、両者は実態が大きく異なるため、違いも把握しておくことが大切です。

（１）心理的安全性とは？ 

心理的安全性（psychological safety：サイコロジカル・セーフティ）とは、誰もが自分の考えを気兼ねなく言動で表せる状態のことです。

ビジネスシーンにおいては、例えば、会議で否定を恐れずに率直な意見を言える、職場で自分の思ったとおりのアクションを起こせるなどの状態が、「心理的安全性が高い組織」といえます。

「心理的安全性」は、ハーバード大学で組織行動学を研究している、エイミー・Ｃ・エドモンドソン氏が1999年に提唱した概念です。チームメンバーが、リスクある行動をとることや自分の考えを口にすることが許されると信じている状態だと定義しています。

（２）心理的安全性が注目されている背景

心理的安全性が注目されている背景には、2012年から約4年間にわたってGoogle社が実施した「Project Aristotle（プロジェクトアリストテレス）」というプロジェクトがあります。

目的は「効果的なチームを可能とする条件」を探すことで、結果として下記の5つが重要であるとわかりました。

Google社の上記の調査結果によって、日本企業においても、心理的安全性の重要性と向上させる取り組みが注目されるようになりました。

参考：Google社「「効果的な​チームとは​何か」を​知る」

（３）心理的安全性が高い組織とぬるま湯組織との違い

ぬるま湯組織とは、「対立や批判を恐れて差し障りのない言動しかしない、仲良しクラブの組織」のことです。「嫌われたくないから」「居心地を悪くしたくないから」などの保守的な考えから、間違いの指摘や他者と異なる意見を出さないのが特徴といえるでしょう。

一方、心理的安全性が高い組織は、「間違いを指摘しても嫌われない」「異なった意見も聞いてもらえる」という相手への信頼感があるため、生産性のあるコミュニケーションが可能です。「言うべきことを言える」組織は、お互いの成長と目標達成につながり、従業員の満足度も高めます。

心理的安全性が高い組織とぬるま湯組織の違いについて、下表にまとめました。

心理的安全性は、下記のようなメリットを組織にもたらします。

心理的安全性を高めると生じるよい効果について、具体的に解説します。

（１）離職率が低下する

心理的安全性が高まると、自分の意見を気兼ねなく披露でき、挑戦したいアクションにも踏み出せるようになります。チームに貢献できている、自分は組織の役に立っていると思える機会が増えることで、仕事に対するやりがいが向上し、離職率が低下するでしょう。

また、「嫌われるかも」などとネガティブな思いを抱かずに意見を言い合えることで、ストレスも軽減されます。メンタル面でも過ごしやすくなり、定着しやすくなります。

（２）従業員のパフォーマンスや生産性が向上する

心理的安全性の高い組織は、意見を馬鹿にする、異なる意見や挑戦によって評価が下がることがないため、従業員の能力や考えを最大限に引き出せるのが特徴です。

従業員が委縮や誤った気遣いをせずに業務に打ち込める職場環境は、従業員一人ひとりのパフォーマンスや生産性を向上させられます。

（３）イノベーションが生まれやすくなる

さまざまな意見や挑戦が受け入れられる組織は、異なる意見や突飛なアイデアを口にするハードルが低いです。そのため、多様な意見について議論を重ねる、ほかのアイデアと組み合わせるなどすることで、イノベーションが生まれやすくなります。

変化が激しい現代において、時代のニーズに合った商品・サービスを見出し、提供し続けることは重要です。心理的安全性の高さは、イノベーションを起こせる組織体制として必要な要素でしょう。

（４）ミスの報告・共有がスムーズになる

心理的安全性が低いと、ミスやトラブルが発生したときに「怒られる」「仕事ができないと思われる」などの不安や恐怖が湧きやすいです。報告が遅れればさらに大きな問題を招き、組織に悪影響を及ぼすリスクもあります。

組織の心理的安全性が高ければ、「自分の意見や行動は非難されない」と信じられるため、ミスの報告や共有もスムーズになります。ほかの従業員が同じミスをする事態回避や早期対応につながり、業務の質アップと被害の抑制が可能です。

（５）コミュニケーションが活発化する

恐れずに自分の意見を言える、間違いを指摘できるという心理的安全性の高い組織は、メンバー間のコミュニケーションが活発化します。コミュニケーションが活発になると、相互理解が深まりチームワークも向上するでしょう。従業員が新たな視点を得られ、成長することで、組織力の強化にもつながります。

また、「懸念があるけど場の雰囲気を壊したくなくて声を上げない」などの集団思考を防止でき、リスクのある選択を避けられる可能性も高まるでしょう。

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心理的安全性が低い組織には、次のような不安が従業員に生じている傾向があります。

それぞれの不安を確認しましょう。

（１）「無知」だと評価される不安

「無知」とは、知識がないこと、常識を知らないことなどを意味します。

わからないことを周りに質問したときに「そんなことも知らないの？」と思われたらどうしよう、という不安から、質問や相談をせずに自己判断で業務を進めてしまいます。

確認不足はミスやトラブルにつながり、修正作業に大幅に時間を取られる、他者に迷惑をかけるなど、ネガティブな事態を引き起こす可能性が高いです。

（２）「無能」だと評価される不安

「無能」とは、能力が欠如していること、役に立たないことなどを意味する言葉です。

仕事で失敗したときに、「こんなこともできないのか」「役に立たないな」などと思われることに不安を抱くと、ミスを隠すケースがあります。ミスが隠されればネガティブな事態が大きくなるかもしれません。また、「〇〇さんから指示されたから」のように、自分を守ろうと責任転嫁することもあるでしょう。

「失敗しない」ことに意識が向きすぎると、難しい業務への挑戦や変化も避けるようになり、成長が止まってしまいます。

（３）「邪魔」だと思われる不安

「邪魔」とは、物事の進行や人の作業を妨害することを指します。

従業員に「私の発言は会議の邪魔になるかもしれない」などの不安が生じると、積極的な意見やアイデアが出づらくなるでしょう。

結果として、誤った方向への進行や相互理解不足によるチームワークの低下などのリスクがあります。また、イノベーションも起こりづらく、企業の成長も妨げられます。

（４）「ネガティブ」だと思われる不安

悲観的、否定的など「ネガティブ」だと思われる不安も、心理的安全性が低い組織で生じやすいです。

例えば、自分が反対意見のときに「すぐに否定する人間だと思われないか」、もう少しデータを取ってから判断したいときに「後ろ向きに考えすぎていると思われないか」と不安になるケースが挙げられます。

相手にマイナスなイメージを持たれたくない心理から自分の意見を言えなくなり、ストレスや業務の失敗リスクの増加、組織の生産性の低下などの事態を招くでしょう。

自社の心理的安全性は、下記2つの方法でチェックできます。

それぞれの方法をご紹介します。

（１）心理的安全性を測る7つの質問

「心理的安全性」の提唱者であるエドモンドソン氏は、心理的安全性を測る7つの質問も示しています。評価は「まったくその通りだ」から「まったくその通りではない」までの7段階です。

質問には「否定形」「肯定形」が混ざっているため、否定形（①③⑤）は「7」が「まったくその通りではない」、肯定系（②④⑥⑦）は「7」が「まったくその通りだ」として集計しましょう。合計点数が高いほど「心理的安全性が高い組織」といえます。

参考：Amy Edmondson「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」

（２）チームメンバーの心理的安全性のサインを見逃さない

チェックリストを用いる以外にも、日ごろの従業員の行動、表情、態度などで、心理的安全性の高さを見極められる可能性があります。

例えば、心理的安全性が高い組織と低い組織には次のような違いがあります。

ほかにも、「従業員が笑顔を浮かべているか」「他者に対して攻撃的なメンバーがいないか」などに注意を払うと、組織の現状を把握できるでしょう。

心理的安全性は、施策によって高めることが可能です。

ここでは、心理的安全性の高い組織を作るために、人事・経営者ができることを4つご紹介します。

（１）OKRを設定する

OKR（Objectives and Key Results）とは、「達成目標（Objectives）」と「主要な成果（Key Results）」を設定する目標管理手法です。

具体的には、企業全体の目標を設定後、全体の目標達成のためにチームや個人にも必要な目標を設定します。達成すべき目標が明確化し、全社一丸となって目標達成に向けたアクションを起こせるようになります。

「同じ目標に全員で向かっていること」「目標達成によってチームに貢献できたこと」を実感しやすいため、心理的安全性が高まるでしょう。

（２）評価基準を定期的に見直す

評価基準は、不公平感がないように定期的に見直しましょう。例えば、残業するほど評価される場合、意図的に残業する従業員や、仕事をスムーズに進められない従業員のほうが評価が高くなります。時間内に仕事を終わらせている従業員は、不満を抱くでしょう。

特定の従業員ばかりが評価されるケースでは、嫉妬し、評価の高い従業員のミスを誘発する行動に出るかもしれません。また、成果重視の評価制度の場合、従業員は失敗を恐れて、挑戦を避ける可能性も高いです。

そのため、心理的安全性を高めるには、評価基準に偏りがないように適宜見直すことが大切です。

（３）ピアボーナスの導入を検討する

ピアボーナスとは、従業員同士が、日常業務内での評価されにくいサポートへの感謝や、周りが気付いていない貢献への称賛の意味で報酬や贈り物を送りあえる制度です。ピアボーナスで受け取ったものは、給与へ上乗せされたりギフト券に交換できたりします。

ピアボーナスを導入すると、相手を評価・称賛するコミュニケーションが活発化するため、送る側・送られる側の双方がチームの一員であることを実感しやすくなります。信頼感が芽生え、心理的安全性の向上につながるでしょう。

（４）管理職・リーダー研修を実施する

管理職・リーダー研修を実施して、心理的安全性に対する理解を深めることもポイントのひとつです。心理的安全性の高い組織を、ただ単に「居心地がいい組織」と勘違いしていると、ぬるま湯組織を構築しかねません。

そのため、心理的安全性の高い組織の特徴やぬるま湯組織との違い、部下とのコミュニケーションの取り方、心理的安全性を高める制度の在り方などを研修で伝えることが大切です。

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ここでは、心理的安全性が高い組織を作るために、マネージャーができる施策を5つご紹介します。

（１）オープンで透明性のあるコミュニケーションを心がける

業務を指示するときに「やってほしいこと」のみを相手に伝えても、意図や背景がわからなければ十分なアウトプットが出ないでしょう。また、「決定事項」を伝えるだけでは、意見を聞いてもらえないのかと不信感を芽生えさせる恐れがあります。

円滑な業務の実現や、メンバー間の相互理解・信頼関係を深めるには、透明性のあるコミュニケーションを心がけることが大切です。必要な情報がオープンになれば従業員の心理的安全性が高まり、意見も活発に飛び交うでしょう。

（２）リーダー自身が自己受容を行う

リーダーという立場は、「メンバーを引っ張っていかなきゃ」「自分がしっかりしなきゃ」と気負いやすいです。

しかし、完璧であろうとして過度なプレッシャーがかかると、焦りや苛立ちなどが生じやすくなります。メンバーに弱気な姿を見せられなくなり、さらに追いつめられるかもしれません。結果として、メンバーが話しかけづらい雰囲気になってしまうなど、よい状況から遠ざかってしまいます。

そのため、「自分はここが苦手だ」「こういうケースに弱い」のように、弱さも受け入れることが大切です。自分の強さも弱さもひっくるめて受け入れられれば、プレッシャーや「自分をよく見せよう」という思いも軽減され、「お互いをありのまま受け入れる」チームの醸成につながるでしょう。

（３）自己開示と共感を意識する

「自己受容」と通じるポイントですが、リーダーは自己開示と共感を意識することも効果的です。自己受容ができれば、リーダーは自分の仕事での失敗談や弱みをメンバーに話しやすくなります。リーダーが率先して「あまり話したくないこと」を共有することで、メンバーも「何を話しても無能や無知だと思われない」と安心するでしょう。

また、コミュニケーションでは共感も重要です。非難や否定をしなくても、無表情で相槌も打たなければ、相手は「この人とは話したくない」と思い、心を閉ざしてしまいます。そのため、表情や相槌などで適切な反応を示し、安心してコミュニケーションを取れることをメンバーの「日常」に落とし込みましょう。

（４）コンフリクトを健全に扱う

異なる意見を持っていれば、コンフリクト（対立・衝突）は生じえます。心理的安全性を高めるには、対立が生じたときに「雰囲気の悪化を恐れて話を流す」「意見が異なるメンバーを離す」などの回避行動に出るのではなく、対話につなげることが重要です。

対話は、お互いの意図や思考の理解を深めたうえで、双方が納得する解決策を導き出すために必要な手段です。対話によって教訓やさらによいアイデアを得られる可能性もあり、メンバーや組織の成長につながります。

対立の健全な扱いは、「異なる意見も歓迎される」のだとメンバーの発言ハードルを下げることになり、心理的安全性が高まるでしょう。

（５）1on1ミーティングを実施する

1on1ミーティングは、上司と部下の信頼関係を築くのに効果的な場です。ポイントは、仕事の悩み相談や目標設定などの業務関連の話ばかりでなく、プライベートの話もすることです。

仕事の話ばかりだと、部下は緊張し、「下手なことは言えない」と思い本音を隠す可能性があります。一方でプライベートの話であれば、気楽さから本音で話しやすくなり、相互理解が深められて信頼感も高まるでしょう。

「話しやすさ」は本音の引き出しや積極的な発言につながるため、会議の場や日ごろのコミュニケーションでも部下が意見や思いを示す頻度が高まると考えられます。

心理的安全性が高い組織とぬるま湯組織の違いは、「衝突や失敗を受け入れられる前向きな居心地のよさ」と「衝突や失敗を避ける保守的な居心地のよさ」です。

心理的安全性が高い組織は離職率が低い、従業員のコミュニケーションが活発という特徴がある一方で、ぬるま湯組織は従業員の成長意欲が低く、空気を読むことを重視しすぎてコミュニケーションも希薄です。

自社がぬるま湯組織にならないように、ご紹介したチェックポイントや施策をぜひ取り入れて、心理的安全性を高めていきましょう。

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